Tuesday, November 20, 2012

Langkah M&A 2; Valuation, Negotiate and Manage Post M&A

Setelah dua langkah M&A sebelumnya, Manage Pre-M&A dan Screen Candidates keluar dengan target perusahaan yang akan diakuisisi, langkah ketiga adalah Value Candidates, yaitu melakukan valuasi atau penilaian harga yang akan dikeluarkan untuk mengeksekusi M&A.

Mckinsey (lagi-lagi) membuat sebuah alur jelas proses valuasi ini seperti dalam gambar di bawah dalam alur dari kiri menuju ke kanan.

Titik A adalah nilai perusahaan yang akan melakukan akuisisi. Lalu jika ditambahkan dengan nilai perusahaan target akuisisi dan nilai sinergi keduanya, maka menjadi C. Nilai C dikurangi dengan biaya akuisisi menjadi D, dimana merupakana nilai prospek kedua perusahaan setelah proses M&A. Jika D dikurangi dengan nilai perusahan akuisisi menjadi E, maka dianggap bahwa nilai perusahaan target adalah warna hijau (D-E).
Perusahaan akuisisi akan menilai perusahaan target serendah mungkin atau berusaha mendapatkan F sebesar mungkin, namun nilai perusahaan target sendiri sudah memilki valuasi yakni B-A. Valuasi perusahan sendiri merupakan hal yang menarik untuk dikaji tersendiri, karena setiap orang yang melihat perusahaan akan berbeda terutama dalam melihat prospek perusahaan ke depan dari aktivitas yang dilakukannya saat ini. 

Dari gambar diatas, maka nilai yang sangat menentukan dalam M&A adalah Value of Synergy (VOS). Berbicara tentang VOS, nilai sinergi akan semakin besar jika dalam M&A bisa dilakukan oleh perusahaan yang mempunyai universal synergy, universal & endemic synergy dan bahkan mepunyai universal, endemic & unique strategy. Nilai sinergi tersebut digambarkan dengan piramida di bawah. Jika perusahaan mampu mempunyai ketiga sinergi, maka nilai sinerginya akan semakin besar. Jika nilai sinergi membesar, maka Combined Value (D) hasil M&A perusahaan akan semakin besar pula.

Langkah keempat, Negotiate the Price. Kembali ke gambar analisis Valuasi Mckinsey diatas, besaran nilai premium/diskon yang didapatkan sangat bergantung dengan proses negosiasi. Nilai pasar (fair market value) perusahaan target memang sudah ada, yaitu B-A, namun dalam akuisisi bukan hanya nilai pasar itu yang akan dijadikan patokan. Disinilah peran valuator dan negotiator (yang biasanya dijalankan para investment bankers) untuk bisa merealisasika M&A. Oleh karena itu, kegiatan Due Dilligence menjadi penting untuk mendapatkan informasi selengkap mungkin sebagai bahan menentukan valuai dan memberikan harga tawaran. Proses M&A tidak selalu dengan cerita Indah, karena banyak proses M&A dilalui tapi tidak terjadi karena faktor harga yang tidak deal. Karena proses negosiasi sendiri merupakan seni, tidak semata fungsi dari materi.

Jika M&A telah dilakukan, yang menjadi sangat kritikal adalah langkah terakhir, Manage Post M&A. Idealnya apa yang digambarkan diatas tentang nilai sinergi menjadi kenyataan, namun yang terjadi malah so-so. Jika selama proses M&A pihak luar perusahaan (konsultan) yang cenderung berperan, maka setelahnya adalah pihak internal (manajemen) perusahaan yang menentukan keberhasilan M&A sesuai harapan shareholders.

Friday, November 16, 2012

Negotiation: Your Starting Points

Any successful negotiation must have a fundamental framework based on knowing the following:
·         The alternative to negotiation
·         The minimum threshold for negotiated deal
·         How flexible a party is willing to be, and what trade-offs it is willing to make

Three concepts for establishing negotiation framework: BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement), Reservation Price and ZOPA (Zone Of Possible Agreement). And expanded to the fourth concept: value creation through trade.
BATNA
Developed by Roger Fisher and William Ury, it is one’s preferred course of action in the absence of a deal. Knowing your BATNA means knowing what you will do or what will happen if you fail to reach agreement. Always know your BATNA before entering into a negotiation. Otherwise you won’t whether a deal makes sense or when to walk away.

Example:  a consultant is negotiating with potential client about a month long assignment. It’s not clear what fee clear fee arrangement she’ll be able to negotiation, or even if she’ll reach an agreement. So, before she meets with this potential client, she considers her best alternative to an acceptable agreement. In this case, her BATNA is spending that month developing marketing studies for the other clients and she calculates can be billed out at $15,000
If your best alternative to a negotiated agreement determines the point at which you can say no to an unfavorable proposal.

If that BATNA is Strong, you can negotiate for more favorable terms, knowing that you have something better to fall back on if a deal cannot be arranged. If BATNA is weak, puts you in a weak bargaining position. Whenever a negotiator has a weak BATNA (or hasn’t taken the time to determine what that BATNA is), it is difficult to walk away from proposal. And if the other side knows that its opponent has a weak BATNA, the weak party has very little power to negotiate.
A weak BATNA can be improved, here three potential approaches to strengthening it:
1.       Improve your BATNA
2.       Identify the other side’s BATNA
3.       Weaken the other party’s BATNA

No negotiator is in a weaker position than one with no alternative to a deal. In that case, the other side can dictate the terms. The BATNA less party is a deal taker or not a deal maker. If you find yourself in this situation, you must have an alternative.
Most business negotiation involves many variables, some of which cannot be quantified or compared. In transaction that involves price and other features, you can make the BATNA less fuzzy by assigning a monetary value to various features and adjusting the BATNA value by that amount. But, not all situations are amenable to price adjustments, for simple reason that price is not always the fulcrum of negotiated deals. In that case, the negotiator must be able to make a trade-offs in both sizing up the deal and developing his/her BATNA.

Reservation Price
The reservation price (also referred to as the walk-away) is the least favorable point at which one will accept a deal. It could be derived from BATNA, but it is not usually the same thing.
Example: You are currently paying $20 per square foot for suburban office space. While preparing to negotiate with a commercial landlord for a lease in down-town high-rise, you decided that you won’t pay more than $30 per square foot. That’s your reservation price. Or, you can stay where you are at $20 (your BATNA). In the end of negotiation, the landlord declares that he will not accept less than $35. You terminate the negotiation and walk away from the deal.

In above case, the new location has different characteristic. Thus, there’s a subtle difference between your BATNA and your reservation price. The fact that $35 per square foot is the landlord’s reservation price.

ZOPA (Zone Of Possible Agreement)
ZOPA is the area range in which a deal that satisfies both parties can take place. Put another way, it is the set of agreement that potentially satisfy both parties. Each party’s reservation price determines one end of the ZOPA. Each party had a reservation price, and they bargained within the ZOPA. In doing so, each got a better price than his/her walk-away.
In some cases, both reservation prices were reversed, no overlap in the ranges in which two parties could not reach agreement – No ZOPA. No agreement would be possible, no matter how skilled the negotiators, unless there were other elements of value to be considered or if one or both side’s reservation price changed.

Value Creation through Trades
This fourth concept tells us that negotiating parties can improve their positions by trading the values at their disposal.

Example: Book barter between collectors of rare books. One party is building A book series and has B series –not his/her interested building.  While other party is building B book series and has A series –not his/her interested building. Both are extremely happy with the deal.

Value Creation through Trades is possible when a party has something he or she values less than does the other party –and vice versa. By trading these values, the parties lose little but gain greatly

Ref:
Negotiation, 1992, Harvard Business Essentials

Thursday, November 15, 2012

Langkah M&A 1; Manage Pre M&A & Screen Candidates

Dalam melakukan Merger dan Acquisition (M&A), langkah pertama adalah Manage Pre-M&A Phase. Sesuai dengan formula Michael Porter, keuntungan M&A harus dilihat dari 4 hal berikut:

a. Dorongan dari pembeli (forces from buyers)
Kegiatan M&A harus mampu meningkatkan atau memperbaiki produk akhir ke konsumen.

b. Dorongan dari pendatang baru (forces from new comers)
Kegiatan M&A untuk mencapai economic of scale yang baru sehingga menang dalam kompetisi.

c. Dorongan dari penyuplai (forces from suppliers)
Kegiatan M&A untuk mengintegrasikan dan memperbaiki bahan mentah atau input

d. Tekanan dari pengganti (forces from substitute)
Kegiatan M&A untuk meningkatkan inovasi dan mencari segmen baru

Langkah kedua adalah Screen Candidates. Secara umum terdapat dua pola partnership, yaitu:
1.   Stategic Investor
Hal ini seperti yang dilakukan oleh Tiger Airways dengan mengakuisisi Mandala. Atau yang terakkhir, kegiatan ‘saling akuisisi’ antara Virgin Australia (DJ) dan Singapore Airlines (SIA). DJ mengakuisisi 60% saham Tiger Australia (TT) dari Tiger Airways (TA), sekaligus menjual 10% saham DJ ke SIA. Yang menarik bahwa TA sendiri 49% dimiliki oleh SIA.

2.   Financial Investor
Hal ini banyak dilakukan oleh para private equity, semisal Recapital dan Saratoga. Berbeda dengan strategic investor yang mempunyai bisnis identik untuk memperkuat pasar, maka financial investor lebih pada prinsip investment; buy low & sell high, buy high & sell higher. Misalnya, Saratoga Capital (SC) masuk ke bisnis Power lewat akuisisi 51% saham Medco Power Indonesia (MPI) dari Medcoenergi (MEI). Kemudian, MPI berencana IPO 2016 untuk mendapat fair market value ketika nanti dilepas kembali oleh SC.

Menurut Mckinsey, seleksi kandidat menggunakan beberapa parameter seperti dalam gambar di bawah.

Dari alur tersebut, dari banyak kandidat perusahaan yang bisa menjadi target M&A, maka ternyata hanya ada 2 kandidat layak menjadi target M&A. Maka yang berikutnya yang memutuskan adalah nilai dari perusahaan dan keuntungan yang didapat jika dilakukan M&A.

----
(to be continued..)